在《杜拉拉升职记》中有两个地方明确提到了”核心业务部门”与”支持部门”，而在全书当中却无时无刻在体现”核心业务部门”与”支持部门”的区别。

第一次明确提到是在杜拉拉从销售助理提升为行政主管的时候，”拉拉还不懂权衡在核心业务部门任职和在支持部门任职的区别，她还不知道要紧挨着核心业务这棵大树来发展，才不会被边缘化并能最快地发展。拉拉只想到一个主管的级别总是比一个助理的级别来得高的，而且，不是每一个区域销售助理都能有机会转行做另一个职能部门的主管的。”

而第二次明确提出这个问题来已经是在本书的结尾部分了，在拉拉给李都的邮件里面：

1. 关于什么样的职位算好职位
   …………
       2.你的找一个好的方向
       什么是好的方向?永远不要远离核心业务线。你得看明白，在企业中，哪个环节是实现利润最大化的关键环节。有时候是销售环节，有时候是市场策划环节，有时候是研发环节，有时候是生产环节，视乎你所在行业而不同。
       最重要的环节，总是最贵的，最牛的，最得到重视的，也是最有发展前途的部门。它拥有最多的资源和最大的权威——你应该依附在这样的核心业务线上发展，至少能避免被边缘化，而成为关键人才的可能性则更大了。
   

   ……
   

而在书中的情节发展中，也经常会提到市场、销售甚至是财务对于人事行政工作的束缚，而且文章中很多次提到了几个销售总监的牛气冲天，无怪乎在最后，拉拉有了”永远不要远离核心业务线”的感慨。

那什么是一个企业的核心业务呢？

其实，很简单的一个问题，一个企业的性质，一个企业所处的市场环境，决定了这个企业的核心业务是什么。在很多人的印象里面，貌似只有销售（直接看到钱的）部门才是核心部门，但是实际上呢？

不同的企业性质的核心业务部门肯定是不同的，对于一个产品同质化很严重的生产企业来讲，销售或许是最核心的业务，但是在一些IT企业技术部门或许是最核心的部门……

同一个企业不同的阶段对于核心业务部门的定义也不同。这时候我们需要学习一个理论，叫做”生命周期理论“，1972年美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳(LarryE.Greiner)在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期概念，企业生命周期主要分为创业期、成长期、成熟期和蜕变期几个阶段，在不同的阶段有不同的特点，具体的内容大家可以Google一下。同一个企业，或许在创业期把研发作为核心，而到了成长期和成熟期把销售作为核心，到了蜕变期则有可能是财务……

那我们怎么知道一个企业的核心业务部门究竟是哪个呢？

其实，没有必要去做太多的分析，只要仔细观察一下，哪个部门平时说话最牛气，同时还能拿到自己想要的资源，那么这个部门无疑就是核心业务部门，而其他只能是支持部门了……

读《杜拉拉升职记》后第一感觉就是：所有的上司都很喜欢杜拉拉，从第一章中提到的民营企业对她性骚扰的胡阿发，到之后的进入DB后的行政经理玫瑰、HR总监李斯特、总裁何好德，是什么让这些上司都喜欢这个“姿色中上”的南方女子杜拉拉，而使得杜拉拉从一个普通的销售助理成长为一个卓越的HR经理的呢？为什么每次到了关键时刻上司们都喜欢让杜拉拉来帮助解决问题？为什么每个上司都会乐意培养杜拉拉？上司们究竟喜欢什么样的下属呢？

让我们看看上司们喜欢的杜拉拉是怎么做的。

1、能力。除了怕自己的下属顶替了自己的小心眼儿之外，所有的上司都喜欢能干的下属。下属的能力强，可以帮助来实现个人的工作目标，而杜拉拉正是如此，在几次富有挑战性的工作面前，杜拉拉都能近乎完美的完成了任务。而恰恰是完成了这些任务，帮自己的上司解决了各种及其紧迫的问题，如果我们有这样的帮自己解决问题的下属，我们也会很喜欢的。

2、责任心。之所以能完成一次又一次的任务，能力是一方面，责任心则是另外一个重要的部分。正是因为极强的责任心，杜拉拉才把自己的能力显露给了自己的上司，而没有像自己的其他同事那样“混”日子，正如在书中提到的官僚的定义——在该做决定时思考，遇到困难时授权。有责任心的人很多时候可能会被人认为是有点傻，只知道傻干，最初的时候。连上司李斯特都如此认为，但是，哪个上司又不喜欢首先把工作做好而很少提条件的“傻牛”呢？

3、遵守职场的规则。杜拉拉很少挑战职场的规则，例如书中很多次提到的“越级”，由于李斯特的甩手掌柜个性，杜拉拉难免需要越过自己的直接上司李斯特而直接与总裁沟通，而如此的工作也曾经让李斯特很不爽，于是杜拉拉利用其它的工具让李斯特了解工作的进度，虽然依然需要越级与总裁沟通，但李斯特时刻能了解到工作的进展情况，让李斯特感觉到自己并没有被忽视。除了“越级”之外，书中还提到了“与上司保持一致性”“慎用mail”、不要“功高压主”等职场的规则，其实这些都是天条。

4、善于总结。在工作一段时间后，杜拉拉总结出来大老板问话的规律，比如你和他说你需要做一件事情，他就会问：有预算吗（有钱吗）？公司流程关于这类项目的花费有什么规定（符合政策吗）？做这件事情的好处是什么（为什么要做）？不做的坏处是什么（可以不做吗）？而要从上级那里得到支持和资源，这几个问题必须要提前考虑清楚。杜拉拉在总结出这样的规律之后，能更有效的与上级进行沟通，而占用上级的时间也更少，上司能不喜欢这样的下属吗？

5、勤于思考。在书的最后处理岱西与伊萨贝拉事件中，杜拉拉并没有像其他人在将岱西的事情处理后就将思考停滞下来，而是敏锐的考虑到岱西发送给经理以上人员邮件中的问题，从而利用公司mail系统找出了市场总监约翰常德参与此事件的证据。我们经常会说一些人有敏锐的洞察力，其实敏锐的洞察力正是来源于勤奋的思考。

6、逻辑清晰，知道孰重孰轻。在做广州行政主管的时候，与北京行政主管王蔷的对比，更显出了杜拉拉逻辑的清晰。王蔷在行政经理玫瑰忙于大项目的时候，拿一些完全可以自己解决的捐款的小事去烦玫瑰，自然讨不了上司的欢心。而杜拉拉正好相反，知道什么事情需要去问玫瑰的意见，什么事情可以自己决定，而有着清晰思维的杜拉拉也让最初对自己吹毛求疵的玫瑰赞赏自己。

7、正确有效的工作方法。在书中提到的SMART原则、SWOT分析方法、SOP、STAR原则、360评估、对需要上司协助的工作使用mail提醒等，正确有效的方法才能事半功倍，提高工作效率和质量。

当然，上面的并不是全部，而是我所感受到的，更多的内容，大家可以自己读书去感悟，希望大家都能成为一个优秀的职业经理人。